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企业陷入经营泥潭要裁员,面对平庸的高管和员工,老板该怎样下手

时间:2019-10-08 来源:老冯说说生活
企业陷入经营泥潭要裁员,面对平庸的高管和员工,老板该怎样下手

很多选择并不是非此即彼,很坦白地说:企业遇到危机无非就是新业务的运营并没有达到预期,并且导致公司入不敷出,公司为了在形势急剧下降的情况活下去,自然会精简机构——精简花钱多且产出少的业务或人员,但不代表所有都不要,你确定通过这次新业务的开拓,没有发现有潜质、更好的苗子吗?怎样让他们戴“罪”立功并持续为创业作出贡献

企业危机一定是平庸高管的问题吗?不是的,但问题一定在老板的身上。

企业陷入经营泥潭要裁员,面对平庸的高管和员工,老板该怎样下手

问题的源头在于老板,且听我娓娓道来。

1.选人用人失误:你发现这位高管不胜任的时候,是太晚了还是没有及时的识别出来?

无论是从外部空降的高管,还是从基层一路升上来的高管,他们都有一个共性:就是之前有成功经验的,才会被提拔上来当高管。但一定要记住,过去的成功不代表未来也能做成,所以我们在完全授权的同时,更应该与他讨论,制定相应的目标,并且检查他的执行策略,是否真的凑效?

目标定了后,会有一个落地执行计划、人员配置和项目预算吧?你评估过这样的投入与产出合理后,还要在定期与他沟通,让其汇报,并评估他当前的执行策略是否可行,能经受得住拷问,可以化成有效的执行策略?

在这时候,我们也要警惕这高管的选择性汇报——只报喜不报忧,或者是常见的能言巧辩,但实质上项目各方面的情况并没有一丝起色,当进度跟不上预期的时候,高管在不断说各种原因理由出来的时候,你就应该警惕会失败的风险增高,然后再加派“精兵悍奖”去辅助他把事做成,且与此同时直接向你汇报你不知道但认为很重要的数据或信息,从多方面去评估这项目是否还有戏?

他有他的执行策略,老板也应该有他的补救策略。无论这新业务做得多坏怎样,你得想办法把这个项目跑通它,而不是因为人的原因,项目没跑成,就放弃了,虽然这时的公司账上是有钱,不代表可以“乱花”!

不断地跟高管讲要以大家协定好的结果导向,达不到时就采取老板介入,共同讨论新的策略来做补救,及时地去调整,评估到底是高管个人原因导致呢,还是其它原因,比如预算不足,人员中没有得力干将、执行不到位等原因,针对性给“开药方”!

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2.这个新业务的经营方向对吗?评估下属招人用人是否合理?

老板把握大的方向与认知,同时也知道,他的认知与想法没有这么快实现的,前期靠什么来维持和推进?与此同时,自己有没有亲自去一线验证这想法是如何的?到底能做吗?

厘清项目每个阶段重要的事,找到适合的人才来做,并激发他们对工作的激情、成功的欲望,让他们自我驱动地去做事,追求做得更好,从而能高质地产出结果(可观的收入肯定是少不了的);哪些是紧急不重要的事,前期可以安排能力普通的人(一般是能出活,但经常只会听话照做的人)去做,前期先重心在于兼顾运营,等业务真正起来后,再慢慢地做分工和优化。

前期招人要慎重,毕竟人多了并不会好办事,反而让整体的效率下降,从而导致有些人在做磨洋工,却得到与真正做事的人差不多的薪水,败坏了团队的文化和风气。如果可以,先让人多干点活,拿到不错的结果则对应的给高点薪水(1.5倍或以上工资),好让他们心里踏实并持续撑过这个项目。

高管也要考虑是否有必要请这么多人,毕竟受到资金预算和工作效率、人均产出的影响,以及防止员工数上升但工作的质量却在下降,早点提前防止人浮于事,也防止人员机构臃肿,到时真的是请人容易送人难——请那么多人却有人的工资量不饱和,员工一闲下来,能力就容易平庸化,甚至倒退。

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3.当业务不顺或亏损时,老板辞退平庸高管和员工是为了什么?

老板心里也明白,做新业务的项目和重新创业没啥大区别,没有一定能做成的把握,但没有去尝试,没有迈出第一步,你始终不知道这事能不能做,万一能做成,自己的收益肯定比现在还要好,衡量过后自己会愿意放手一博。而委托的是一位高管和下面的员工,他们的想法、策略、执行行动中,也是有老板指使的部分,这全部推在高管和员工身上,让他们都离职,是不是有点儿一刀切?那么自己投入的金钱也白白地浪费掉了?咋办?

裁员一方面是为了缩减开支,让公司能活下来,能持续经营,只要能走下去,总会找到机会东山再起;另一方面就是对人员优化,失败一次,就是很平庸的人吗?只成功,不失败的职场人有吗?他们经常打“胜仗”,是不是能力很厉害?

职场上常胜将军,基本上是能力很有限,他们只做80%甚至100%能做成功的事,而这个都是在能力范围内能达到的,对于难的,他们都不敢接,或者是逃避,这样的事能扛什么大任呢?能在错误中吸取教训,并且通过这错误改变自己对业务的理解和认知,并调整行动把事做成的,不仅需要执行力,更需要强大的内心——走出失败过的阴影,不畏惧失败但敢于冒险、大胆放手去做又小心翼翼地求证,总想办法把事情做成它。以上这些是没办法通过结果、数据反馈出来的。而这些人你不留下来,放在其它业务合适的位置上用,你是不是觉得自己巨亏,开成“黄埔军校”(帮竞争同行培养人才)了?

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那遇到危机要裁员时,该怎样做比较妥协?

1.盘点员工,把有潜质当将军的留下来,保持原来的薪水并调到其它的岗位继续发光发热

让人事和高管辅助,盘点每位员工这些年都做出来哪些业绩,拿的薪水是否相对应,并且与他们1对1沟通,了解他们的思维表达、对项目的认知和体会,以及对未来的发展展望是什么,留下那些有潜质当“将军”的员工,给他们保薪调岗,去成熟的业务中继续发光发热——既然在项目中把这些人才锻炼出来了,自然要保留下来并继续重用,把之前亏的钱想办法为公司赚回来。

而能力普通的员工和平庸的员工则辞退,特别是只是岗位不是特别重要的,早点按劳动法办辞退手续。

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2.那失败的高管怎样办?

第一就是降薪留职,调回去做他最擅长的业务,并且持续跟踪和观察他做得怎样,要是蒸蒸日上,那么证明没用对人,自己要反思,还要观察其成长性如何,如果未来还有上升空间,那么就再把其调去能力强的管理身边做辅助,如果上升空间一般,那么就让其培养接班人,慢慢让位,给虚职,然后退位让贤。

要是高管不依咋办?那么就好聚好散吧,大家分手吧,没必要闹得这么僵,毕竟业务急剧下降并不是一个人能造成这么大的影响的。

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3.想办法去融资,找到金钱的来源,然后精简人员,寻找新的利基市场。

精简人员无非是为了提升效率的产出,但坐山会吃空,必须要去融资,找到金钱的来源,然后让公司持续地经营下去,在下一次机会中能东山再起。

如果融资不到呢?寻找收购方,把公司卖了吧,把员工安置好,然后退出。

实在没有人想收购呢?破产清算,遣散所有员工,下次创业时,咱们江湖再相见。

企业裁员本身就让军心不稳,只有业务增长、利润增长才能挽救这个颓势。

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不是所有选择都非此即彼,而多维度地去看待经营问题,则让你变得更的睿智,从而在经营能力上游刃有余,记得要看利弊的取舍。


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